von Petra Spiekermann

„Siemens zahlt 3000 Euro für neue Mitarbeiter“, titelt die FAZ vor wenigen Tagen. In dem Artikel geht es um den dramatischen Fachkräftemangel im Ingenieurswesen. Laut Institut der deutschen Wirtschaft entging der deutschen Volkswirtschaft im vergangenen Jahr durch nicht besetzte Ingenieur-Stellen eine Wertschöpfung in Höhe von mindestens 3,48 Milliarden Euro.

Statt eines „Kunden werben Kunden“-Programms hat der Siemens-Konzern nun ein „Mitarbeiter werden Mitarbeiter“-Incentive gestartet. Die Auftragsbücher im Siemens-Engineering sind voll, aber der Personalbedarf ist nicht zu decken. Eine Siemens-Sprecherin beziffert den Fachkräftebedarf nur in der Kraftwerkstechnik auf etwa 1000 Mitarbeiter. Jetzt sollen die Mitarbeiter ihre neuen Kollegen suchen – für jede erfolgreiche Vermittlung zahlt der Konzern ein „Kopfgeld“ von 3.000 Euro.

Laut einer Meldung der Nachrichtenagentur wal/ddp von Januar dieses Jahres suchen 28 der insgesamt 30 DAX-Konzerne dringend nach qualifizierten Arbeitskräften, alleine die Lufthansa hat 3000 vakante Stellen. Die Industrie- und Energieunternehmen buhlen um die besten Kräfte und haben ihr Recruiting in den letzten Jahren massiv aufgerüstet. Der Kampf um die durch die demographische Entwicklung geschwächten Jahrgänge der High-Potentials geht in eine neue Runde

Die Situation ist in gewisser Weise paradox: Auf der einen Seite sind die Arbeitslosenzahlen weiterhin auf hohem Niveau; die großen Konzerne melden regelmäßig beängstigende Zahlen zum Stellenabbau. Auf der anderen Seite werden Fach- und Führungskräfte mit Spezialwissen und interdisziplinären Kompetenzen händeringend gesucht und die Unternehmen überbieten sich in ihren Rekrutierungsbemühungen.

Eine „zweites“ Marketing ist auf dem Vormarsch: Das Employer Branding- die Positionierung als herausragender Arbeitgeber – ist zu einem wichtigen strategischen Faktor geworden. Insbesondere für den Mittelstand ist der Markenaufbau eine große Herausforderung. Schließlich müssen sie mit den zugkräftigen Markenimages der Großkonzerne konkurrieren, um Know-how und Innovationskraft zu sichern.

Die Machtverhältnisse verschieben sich. Die hochbegehrten Leistungsträger können sich ihre Jobs nahezu aussuchen, und das nicht mehr national begrenzt, sondern weltweit – moderne Söldner sozusagen, um die die Rekrutierer aus Wirtschaft und Industrie fighten. Die gut ausgebildeten High-Performer sind rar wie nie, und sie wissen, wie begehrt sie sind. Die früher vielleicht selbstverständliche Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber schwindet. Was einst galt – lebenslanger Arbeitsplatz gegen lebenslange Treue – ist obsolet geworden. Die Talente wissen um ihre Macht und spielen sie auch aus. Sie testen ständig ihren Marktwert und sind eigentlich permanent auf Jobsuche, so dass neben dem Finden der neuen Wissensarbeiter vor allem die Bindung ans Unternehmen zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden ist.

Im Gegensatz zu den klassischen Produktionsmitteln befindet sich das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter und entzieht sich so weitestgehend dem Zugriff des Unternehmens. Das neue Kapital Wissen verlässt abends die Firma und man weiß nicht, ob es wiederkommt. Genauso wie die Unternehmen mit Abwanderung drohen, tun es nun auch die Spitzenkräfte.

Die Personalverantwortlichen haben den Fehdehandschuh im ‚War for talents’ aufgenommen. Genauso wie die neue Arbeit kommunikativer, multimedialer und kreativer ist, sind es auch die Recruiting-Programme. Die BMW-Group listet auf ihrer Karriere-Seite für das erste Halbjahr 2007 22 Kontaktmessen an Hochschulen auf, bei denen die Überflieger in Kontakt mit dem Konzern kommen können. Darüber hinaus vergibt der Automotive-Konzern bereits seit 1991 jährlich den Scientific Award, einen Wissenschaftspreis für Hochschulabsolventen und Nachwuchswissenschaftler – dotiert mit einem Preisgeld von 70.000 Euro. So sollen junge Akademiker ins Netz gelockt werden. Neben der Preisverleihung werden Alumni-Treffen veranstaltet, zu denen auch die Professoren geladen werden, um das Netzwerk lebendig zu halten.

Die einschlägigen Recruiting-Messen gehören mittlerweile zum Standard im Portfolio des Personal-Marketings. Aber die Personalentwickler lassen sich auch originellere Aktionen einfallen. Bei den großen Beratungshäusern wie McKinsey werden leistungsbereite Nachwuchskräfte an Top-Locations versammelt, um ein konkretes Consulting-Problem zu lösen. Da sitzen die Elite-Studenten im Luxus-Hotel am See und brüten vor ihren Laptops über aktuellen Strategiefragen. Nicht allen wollen wirklich “Meckies“ werden – viele sind unterwegs als Bewerbungstouristen und sondieren auf Luxuslevel die Lage bei mehreren Arbeitgebern. Der Mitbewerber Accenture setzt auf die Aura des Fernsehens und lässt in seinen Talente-Workshops Konzepte für TV-Shows entwickeln und realisieren. Überzeugende Bewerber finden sich dann als Juniorberater in Kronberg wieder.

Tchibo umwirbt den Nachwuchs mit dem Siegel “Top-Arbeitgeber 2006/2007″, das von der Wirtschaftswoche und anderen Partnern vergeben wird. Auch die Auszeichnung mit dem Gütesiegel „Fair Company“ soll das Unternehmensimage für künftige Bewerber attraktiv machen. Im „Tchibo Think Tank“ entwickeln Studenten neue Produkt- und Geschenkideen, die – sofern erfolgversprechend – sogar realisiert werden.
„Ihren Erfindern bieten wir an drei ereignisreichen Tagen einen echten Lernturbo, einmalige Karrierechancen sowie Networking vom Feinsten. Und natürlich ein stattliches Honorar von 6.000 Euro für das Gewinner-Team“, verheißt die Ausschreibung.

Auch vor dem vielgepriesenen Web 2.0 macht das Talent-Relationship-Management nicht halt. Blogs und Podcasts sorgen für eine positive Wahrnehmung bei den potentiellen Leistungsträgern. Wer als besonders innovativ auffallen will, ist mit einem Avatar auf „Second Life“ unterwegs. Konzerne wie IBM, Dell, BMW, Adidas und Mercedes-Benz agieren auf Second Life mittlerweile wie im richtigen Leben und nutzen die Plattform als zweite Ebene zur erweiterten Selbstdarstellung.

Die Vergabe von Diplom-Arbeiten, das Sponsoring des gesamten Studiums, das Ausschwärmen der Talent Scouts auf Rekrutierungs-Events, unkonventionelle Arbeitszeitmodelle und aufwändige Print-Werbekampagnen: Die Arbeitgeber haben erkannt, dass man mit Geld alleine nicht mehr locken kann. Unternehmensimage, gesellschaftliches Engagement, Entwicklungs- und Förderprogramme, Werte und Reputation sind ebenso wichtig wie die persönlichen Spielräume, über die der umworbene Mitarbeiter verfügen kann.

Die Positionierung als Personalmarke, die Vermittlung der Unternehmensaura, das soziale Netzwerk und kreative Ansätze zur Individualisierung von Arbeitsbedingungen sind entscheidend für den Erfolg einer zukünftigen Personalpolitik. Während die Personaler früher im Verwaltungsapparat im hintersten Gebäude agierten, sollte sich ihr Image langsam wandeln und die Bedeutung der Personalpolitik als zentrale Managementaufgabe erkannt werden. Der CLO – der Chief Learning Officer auf höchster Managementebene – ist im Vormarsch, doch der War for talents hat gerade erst begonnen.